“高質(zhì)量發(fā)展”必然會伴隨著發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變、增長動力的轉(zhuǎn)換，對此，葛洲壩三公司早有實踐。

截至2017年底，葛洲壩三公司市場簽約、營業(yè)收入、利潤總額三大指標與2013年相比，分別年遞增88.45%、10.2%和112.46%。

相關統(tǒng)計顯示，2017年底，全國建筑業(yè)平均勞動生產(chǎn)率為34.75萬元/人，而葛洲壩三公司2017年的勞動生產(chǎn)率達到了374.81萬元/人，是建筑業(yè)平均勞動生產(chǎn)率的10.7倍。

成績的取得是葛洲壩三公司以項目結構優(yōu)化推進高質(zhì)量發(fā)展的結果。

項目選取——源頭調(diào)整項目結構

推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，就是要通過項目結構優(yōu)化推動質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，實現(xiàn)由“粗放型發(fā)展”向“精細化發(fā)展”轉(zhuǎn)型。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展定位，葛洲壩三公司放眼國際大舞臺、立足基建大領域、聚焦價值大空間，大力推進經(jīng)營業(yè)務向“國際項目、新興高端項目、大項目和項目群”方向發(fā)展。

“葛洲壩三公司組建后，‘拿項目難、管理項目更難’的兩難局面一直在困擾著我們，為徹底扭轉(zhuǎn)這一被動局面，三公司痛定思痛，采取了一系列有效措施，無論是項目經(jīng)營，還是項目管控，均呈現(xiàn)出向好的趨勢。”葛洲壩三公司黨委書記、董事長馮興龍說。

如何扭轉(zhuǎn)被動局面，葛洲壩三公司探索出“三項基本原則”，即遵循“有所為、有所不為”原則，堅決打消“為了完成任務而饑不擇食”的思想動機，不參與惡性競爭和暗箱操作、不投虧損和無法履約的標、不投無實力或不誠信業(yè)主的標，不拿小項目和“提點子、賣牌子”項目，加大項目甄別、選擇、運作力度，努力獲取優(yōu)質(zhì)項目，從源頭調(diào)整項目結構;遵循“快進快出、不拖泥帶水”原則，加大在建項目實施收尾和“問題”項目清算退出力度，及時收尾、及時退出，將在建項目嚴格控制在了30個以內(nèi);遵循“堅定不移、不瞻前顧后”原則，多措并舉、各個擊破，加大債權清收、債務償還、尾工關閉力度，確保顆粒歸倉、報表“干凈”、輕裝上陣。

通過系列舉措，葛洲壩三公司在國內(nèi)先后中標禹亳鐵路、荊州城北快速路、延黃高速公路等多個“百億級”項目，成功獲取了土溪口水庫、漳浦縣萬安生態(tài)開發(fā)市政道路工程等一批優(yōu)質(zhì)項目;國際區(qū)域在巴基斯坦繼NJ水電站、SK水電站、KAROT水電站、E35公路之后，又斬獲亞投行在巴基斯坦首個投資項目M4高速公路，以及巴基斯坦投資最大水電站DASU水電項目等多個重點建設項目。葛洲壩三公司現(xiàn)有在建項目28個，其中，7個國際項目、5個PPP項目、5個百億級項目，這3類項目的合同額占比達到93.5%。

項目管控——發(fā)揮資源整合優(yōu)勢

大項目、PPP項目、國際項目和項目群與傳統(tǒng)項目存在本質(zhì)的區(qū)別，常規(guī)的項目管理方式難以勝任，必須引入現(xiàn)代企業(yè)管理的概念，發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，從項目治理入手推進項目管理。

針對每一類、每一個項目的特征，葛洲壩三公司認真研究項目的實施背景、商業(yè)模式和交易結構，理清項目參與方和利益相關方的責權利關系，找準自身的角色定位。按照“一國一策、一點一策”的原則，深入研究、科學策劃項目的盈利模式和組織、實施、管控模式，合理設計項目組織架構、責任指標、考評機制、決策體系、管理制度和操作流程，優(yōu)化資源配置，構建了“有效制衡、合理授權、權責清晰、簡約高效”的項目治理體系，加強過程監(jiān)督，強化責任追究，不斷規(guī)范項目管理行為，不斷提升項目管理水平。

同時，為掌控項目主動、擴大項目收益、降低項目風險，葛洲壩三公司所有在建項目均實現(xiàn)了總部直管，該公司的組織結構由4級縮減至2級，在建項目數(shù)量由153個減少至28個，極大地節(jié)約了人資壓力，縮短了管理鏈條，降低了管控風險。

“大項目、項目群能夠極大地發(fā)揮資源整合優(yōu)勢。打個比方，1個億的項目至少需要配備20名管理人員，項目現(xiàn)場才能有序工作;100億的項目配備200名管理人員，現(xiàn)場管理就能游刃有余，這就是大項目資源整合優(yōu)勢，單從勞動生產(chǎn)率來說，100億的項目的勞動生產(chǎn)率就是1個億項目的10倍，這還不包含物資設備的利用率等各方面的對比。”葛洲壩三公司生產(chǎn)管理部負責人介紹說，大項目、項目群促使資源高度整合，項目數(shù)量減少、規(guī)模增大，為公司的結構調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級創(chuàng)造了條件。

項目結構——向國際化、多元化、高端化方向發(fā)展

根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展定位，在未來的業(yè)務發(fā)展中，葛洲壩三公司也將圍繞“國際項目、新興高端項目、大項目和項目群”，努力構建“三個并舉”的業(yè)務格局，大力推進業(yè)務向國際化、多元化、高端化方向發(fā)展。

葛洲壩三公司堅持國際與國內(nèi)業(yè)務并舉，優(yōu)先發(fā)展國際業(yè)務、優(yōu)化發(fā)展國內(nèi)業(yè)務。國際上搶抓國家“一帶一路”和“中巴經(jīng)濟走廊”建設機遇，深入踐行“項目管理國際化、資源配置全球化、勞務管理屬地化”的經(jīng)營理念和“以合同管理為核心、以計劃管理為中心、以成本管理為重心”的管理思路，積極探索國際項目群管理模式，加快推進集約化管理。國內(nèi)選擇重點省份、重點區(qū)域、重點領域進行重點布局、重點突破，以“潛在項目”為導向，堅持端口前移、堅持自主開發(fā)，集中優(yōu)勢資源，發(fā)揚“釘釘子”精神，采用“緊盯”戰(zhàn)術，深耕細作、滾動開發(fā);堅持水電業(yè)務和非水電業(yè)務并舉，在國際市場主攻水電業(yè)務，在國內(nèi)市場主攻非水電業(yè)務;堅持傳統(tǒng)業(yè)務和新興高端業(yè)務并舉，“精做”傳統(tǒng)業(yè)務、“精選”高端業(yè)務，借助高端業(yè)務的運作實施，促進公司從施工總承包商向工程總承包商、投資商、運營商方向轉(zhuǎn)型升級，向業(yè)務高端化發(fā)展。

“隨著我國對外開放政策的不斷完善，尤其是‘一帶一路’‘中巴經(jīng)濟走廊’建設的深入推進，雄厚的國家實力和科學的頂層設計對中國企業(yè)走出去的引領作用將逐步顯現(xiàn)，對征戰(zhàn)國際10年、布局絲綢之路、深耕巴基斯坦的葛洲壩三公司而言，千載難逢。”馮興龍表示，在葛洲壩集團主動放緩建筑業(yè)務發(fā)展速度的戰(zhàn)略部署下，對“發(fā)展速度快、人員數(shù)量少”的葛洲壩三公司而言，給予了冷靜思考、睿智前行的機會，將為企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展帶來新機遇。未來三年，葛洲壩三公司將適度放緩發(fā)展速度、著力提升發(fā)展質(zhì)量，大力突破發(fā)展瓶頸、持續(xù)提升發(fā)展實力。