一、綜合能源是一種不同的商業(yè)價值邏輯

傳統(tǒng)意義上的能源行業(yè)，是一種估值模型和商業(yè)價值邏輯。無論是能源設備制造，還是重資產運營，背后其實是一種“高投資、重資產、低估值”的商業(yè)價值。比如新奧作為一家燃氣基礎設施的運營方，旗下新奧股份的總市值140億元，對應的年營收66億，利潤8.8億，當前PE值在7.8左右。重資產行業(yè)的PE值不會特別高。綜合能源服務就嚴格意義上說，是一種“輕資產、重客戶、較高估值”的商業(yè)模型，如果能夠疊加泛在物聯(lián)、大數(shù)據(jù)等概念的話，往行業(yè)互聯(lián)網方向去靠，有可能獲得25倍以上的PE值，在科創(chuàng)版甚至超過50倍也有。這個邏輯的延伸就是，如果傳統(tǒng)能源企業(yè)以“高投資、重資產”的模式去開展綜合能源業(yè)務，比如電網企業(yè)投資園區(qū)能源網絡，在商業(yè)邏輯上，只是增加了一堆和原來一樣PE值的資產而已，得不到太大的商業(yè)價值提升。

二、商業(yè)模式是總結出來的，不是設計出來的

平臺化也好，增值服務也好，綜合能源目前不存在新的商業(yè)模式，平臺型商業(yè)模式更是很遙遠的事。就商業(yè)的歷史而言，大部分的商業(yè)模式都是在不斷試錯中總結出來的。有的企業(yè)規(guī)劃的綜合能源服務商業(yè)模式淋漓盡致，但是卻和當前能源服務的市場現(xiàn)狀存在脫節(jié)，導致業(yè)務無法落地，或者依賴于傳統(tǒng)模式開展。

有的企業(yè)雖然沒有商業(yè)模式，但是以客戶為導向，以長期主義的邏輯做事，注重業(yè)務模式的積累、修正和優(yōu)化，而不是追求快錢，業(yè)務一點點拓展起來。

三、大而全已經不重要，小而美的場景是存在的

大企業(yè)開展綜合能源服務的另一個不太好的做法就是：過于追求大而全的業(yè)務規(guī)劃，導致在落地過程中大家不知所措。綜合能源服務的相關技術一旦跨越成熟鴻溝，比如泛在物聯(lián)、云平臺、光伏等，大而全的面上推廣已經不重要了，真正鮮活的生長點是小而美的細分場景。就像淘寶變成基礎設施服務以后，大家喜歡看的是張大奕，至于阿里的新CEO張勇，他只是個運營者，而不是流量小鮮肉。張大奕的背后，是把時尚服裝電商的細分市場深耕到極致，并且發(fā)展出的S2B2C的細分商業(yè)模式。

綜合能源服務的小而美場景，雖然不像張大奕這樣的吸睛流量，也依然遵循了細分市場客戶價值驅動邏輯，這些細分場景每一個未必很大，甚至需要在細分行業(yè)里再進行耐心細致的篩選。但是這種“窄而深”的切口模式，個人認為有可能是綜合能源服務市場初期的最落地模式。甚至其核心都不是技術問題，而是客戶和市場挖掘問題。

四、服務產品化的突破才是關鍵

當客戶問“你做的是什么?”的時候，一句“我們提供您需要的各種綜合能源服務”這種回答，是不會有任何市場意義的。

綜合能源服務存在的是一種兩難悖論，一方面是市場看上去足夠廣闊，每個客戶都有這樣那樣的用能服務需求;另一方面則是，一旦深挖客戶價值，就會發(fā)現(xiàn)每個客戶幾乎都是私人定制，大企業(yè)最擅長的產品化、流程化、大規(guī)模批量復制模式幾乎是行不通的。

所以需要突破的是在細分市場定位基礎上的，服務產品化問題。這里包含了兩個層面的意義：

一是服務產品化。把看似漫不經心的服務流程真正做到標準化，并且對服務的每個環(huán)節(jié)進行管控。雖然能源行業(yè)的標準化水平不低，但是“客戶驅動”的服務標準化，和“管理驅動”的流程標準化，背后的邏輯和做法都有細枝末節(jié)的差異。就像標準化養(yǎng)豬，和海底撈的服務標準化的差距一樣。就綜合能源服務而言，目前服務的標準化水平是很低的。在這個環(huán)節(jié)里，數(shù)字化和信息化只能起到輔助左右，最關鍵的還是價值導向的問題。二是服務產品的銷售。能否把標準化的服務，選擇合適的細分市場進行銷售，構建線下的地面銷售隊伍，形成成熟的銷售方法和模式，這又是另一重關鍵。電網企業(yè)在這方面的能力幾乎為零。長期以來，電網企業(yè)是“坐地收錢”的自然壟斷模式，市場營銷人員習慣了按照管理流程走，缺乏真正的銷售能力。當然所有的綜合能源服務企業(yè)都需要構建服務產品的銷售能力。其實在某些細分領域中，比如售電、分布式光伏，已經有一些企業(yè)具備了強悍的產品銷售能力，這可能是它們未來開展綜合能源服務最大的競爭力之一。

五、面對開放市場的完全競爭業(yè)態(tài)

和售電、增量配網不一樣，綜合能源服務或者是泛在物聯(lián)都是完全開放市場，老玩家新玩家眾多，而且大家也都憋足了勁準備拓展，搶占各個細分市場。而電網企業(yè)雖然有客戶資源優(yōu)勢，但是到細分市場里，一是機制不靈活，二是銷售能力欠缺，所以只能做一些看似高大上，實則市場價值不大的項目，并未抓住大量的高價值客戶和細分市場的業(yè)態(tài)創(chuàng)新。所以，現(xiàn)在開始的3-5年時間，是電網企業(yè)面向未來轉型的關鍵期，也是新玩家們構建商業(yè)模式的關鍵期，看似波瀾不興，實則暗潮洶涌。其關鍵節(jié)點就是電力現(xiàn)貨市場的充分開放競爭，以及輸配電價嚴格執(zhí)行準許收益率監(jiān)管。所以很多事情看上去不相關聯(lián)，但是都是在為能源行業(yè)的新商業(yè)模式在進行鋪墊。

當阿里或者中國移動掌握的足夠的能源數(shù)據(jù)，依靠強大的生態(tài)平臺，借助現(xiàn)貨交易的威力發(fā)力，真刀真槍的評市場的時候，才是“新能源”的未來開始，大家準備好了么?